נשים במוקדי קבלת החלטות בצה"ל – משוויון ליתרון - עו"ד שורש

להאזנה למאמר בפלטפורמות נוספות

לקריאת המאמר בפורמט PDF לחץ כאן

המאמר פורסם לראשונה ביוני 2022

תקציר המערכת:
תרחיש הייחוס המגדרי מולו פועל צה"ל בשנים האחרונות הנו שיח של זכויות המתמקד במגבלות הכניסה ונוקט במהלכים טקטיים, תגובתיים בעיקרם. כותבת המאמר מבקשת להציע לצה"ל שיח עדכני, ששם דגש על התועלות והרווחים הנוצרים מגיוון מגדרי ומשילוב הולם ושוויוני של נשים במוקדי קבלת ההחלטות, תוך שזה יביא את צה"ל למימוש יעדיו בששת ממדי הלחימה ולמול יעדי תר"ש תנופה בפרט. הכותבת חוקרת וממפה מספרית, ולמול היסטוריית פורום מטכ"ל, את היעד שהיא מציבה - 30% נשים בצמתי ההכרעה בצה"ל עד 2030, ומוכיחה כיצד במהלך פשוט ומהיר, צה"ל יוכל להגיע אל יעד המצוינות הארגונית גם בלי מהפכות גדולות ויקרות או על בסיס על "הגידול הטבעי".

פתח דבר – משיח זכויות לשיח אינטרסים

את הטיוטא הראשונה למאמר זה כתבתי באוק' 2020, כמה חודשים לאחר שהוגש "בג"צ הסיירות" ובסמוך ליום השנה ה–20 להחלטת מועצת הביטחון של האו"ם 1325, שקראה למדינות לפעול לשילוב נשים במוקדי קבלת החלטות מדיניות-ביטחוניות (פעילן, 2020). מדינת ישראל הייתה הראשונה מחברות האו"ם לאמץ חלק מעקרונות ההחלטה במסגרת התיקון ל"חוק שיווי זכויות האישה" (תיקון מס' 4, התשס"ה–2005, ייצוג הולם בעיצוב מדיניות לאומית), בהלימה למטרתו "הבטחת שוויון מלא בין האישה לבין האיש". בשני העשורים שחלפו ממועד ההחלטה והחקיקה, התבססה גם ההבנה שלייצוג משמעותי של נשים במוקדי קבלת החלטות תועלות רבות, ולכן מדובר באינטרס ארגוני-ציבורי. למרות זאת, נשים עדיין נעדרות כמעט לחלוטין ממוקדי קבלת ההחלטות המדיניות, ובוודאי הביטחוניות והצבאיות בישראל. הטיוטא נכתבה כהצעה לתוכנית אסטרטגית שתכליתה אינה השגת שוויון לנשים אלא השגת יתרון לצה"ל, באמצעות העלאת ייצוג נשים במוקדי קבלת ההחלטות לשיעור של 30% עד שנת 2030.^[3]

השיח העדכני למאה ה–21 בנושא השוויון המגדרי הוא אסטרטגי ועוסק באינטרסים, של ארגונים ושל הציבור, ובערך הנוצר מהשונות בין גברים ונשים. הוא שם דגש על התועלות והרווחים הנוצרים מגיוון מגדרי ומשילוב הולם ושוויוני של נשים במוקדי קבלת החלטות וצמתי הכרעה, יתרונות שבראשם החלטות טובות יותר הנגזרות מתהליכי קבלת החלטות טובים יותר ומיצוי מיטבי של פוטנציאל ההון האנושי. מדובר ביתרונות שצה"ל אינו יכול לוותר עליהם. זאת בנוסף לזכותן של נשים לשוויון הזדמנויות מהותי, שגשוג ומיצוי מלוא הפוטנציאל שלהן, בכלל זה במסגרת השירות הצבאי, ובהמשך, בחברה האזרחית.
אולם למרות כל אלה נראה כי צה"ל ממשיך ומתנהל מול תרחיש ייחוס מגדרי חד-ממדי של שיח זכויות, הזכות של נשים לשוויון הזדמנויות ומניעת אפליה פסולה, מתמקד במגבלות הכניסה ונוקט במהלכים טקטיים, תגובתיים בעיקרם, שהאסטרטגיה אותה הם משרתים אינה ברורה או אינה קיימת. ^[4] בתוך כך, הקמת ועדות בדיקה, ביצוע פיילוטים, התקוטטויות משפטיות ונרטיב תקשורתי העוסק בנשים המקודמות במשורה לתפקידים בכירים ומדגיש את היותן "ראשונות", "פורצות הדרך" ו"אגדות".
צה"ל צריך להתנהל מול תרחיש ייחוס מגדרי של אובדן יתרונות הגיוון המגדרי והמיצוי החסר של ההון האנושי, הפוגעים ביכולתו לשמר מצוינות ארגונית ולהשיג את יעדי ההכרעה והניצחון. לשם כך, אציג במאמר זה ממצאים מחקריים המוכיחים מדוע כדאי לצה"ל לקבוע יעד גיוון מגדרי של 30% לפחות בקצונה הבכירה עד 2030, ולמה התבססות על "ההתפתחות הטבעית" של הקצינות המשרתות כיום לא צפויה להשיג את היעד בעתיד הנראה לעין.

אטען כי בעשור הקרוב השינוי הנדרש בצה"ל אינו הסרת המגבלות לשילוב "יחידות סגולה ביחידות עילית" (שורש, 2021) ואציע להשקיע משאבים וקשב ארגוני בהסרת "חסמי השגשוג" - דרכי פעולה, התנהלות ותרבות ארגונית המקפלים בתוכם הטיות מגדריות מדירות - וביצירת תרבות מכלילה והתנהלות הוגנת המאפשרת שוויון מהותי בנגישות למשאבים והזדמנויות בארגון. בתוך כך, שילובן המשמעותי בממדי הלוחמה שאינם דורשים כוח פיזי, לצד עדכון מסלולי הצמיחה וצירי ההתפתחות לפיקוד בכיר. על צה"ל לפעול ליצירת מסה קריטית של קצינות בשיעור של 30% לפחות בצמתי הכרעה ומוקדי קבלת החלטות, חייליים ומטכ"ליים, שתאפשר לצה"ל ולנשים למצות את פוטנציאל התרומה שלהן להצלחתו ועיצוב דמותו, כמו גם דמותה והישגיה של החברה הישראלית. צה"ל כבר השיג בהצלחה יעדים מסובכים מזה. הוא רק צריך לרצות.

פרק ראשון: תועלות הגיוון המגדרי – מעיסוק טקטי ליעד אסטרטגי

שימור ושיפור עוצמתו וחוסנו של צה"ל הם אינטרס ציבורי שלא ניתן להפריז בחשיבותו ונדרש למצות כל מהלך לקדם אותו. גיוון מגדרי במוקדי קבלת החלטות מייצר תועלות משמעותיות ומשרת אינטרס זה באופן ישיר. את החלק הבא במאמר אקדיש להצגת הסיבות לכך. מחקרים רבים שבוצעו ברחבי העולם בעשורים האחרונים הוכיחו כי שילוב משמעותי של נשים בצוותי קבלת החלטות מטייב את ההחלטות ותהליכי קבלתן, משפר את התמודדות עם מצבי משבר, את היצירתיות, החדשנות והיעילות. ייצוג שוויוני של נשים במוקדי קבלת החלטות הוא מיצוי מיטבי של ההון האנושי העומד לרשות ארגונים, בעוד שייצוג חסר של נשים בפיקוד הבכיר בצה"ל - מעיד על הפסד בכישרונות מנהיגותיים ועל פיחות באיכות המשרתים בו.

מטעמים אלה, חברות הייעוץ המובילות בעולם הגדירו בשנים האחרונות את מדיניות הגיוון, ההגינות וההכללה (DE&I – Diversity, Equity, Inclusion), בתוך כך את הגיוון המגדרי, כיעד עסקי אסטרטגי והמליצו לאמצו (EY Global, 2020). גם ממשלת ישראל הבינה את החשיבות בייצוג הולם של נשים בתפקידים בכירים והחליטה על התקדמות שיטתית להשגת יעד של 50% לפחות (משרד ראש הממשלה, 2020).^[5] לאחרונה (דצמ' 2021), פרסמה נציבות שירות המדינה תוכנית פעולה מפורטת להשגת היעד תוך שלוש שנים, עד כדי החלטה על ייעוד משרות לנשים בלבד, ביחידות שלא יעמדו באחוזי האיוש (נציב שירות המדינה, 2021).

תועלות ייחודיות נוספות לצה"ל
1. מיצוי ההון האנושי
על פי נתוני דובר צה"ל (עדכני מאי 22') נשים מהוות כ – 45% מהקצונה בדרגות סג"מ וסגן וכ – 30 בדרגת סרן ורס"ן. מכאן והלאה צונח שיעורן בצורה חדה והן מיוצגות בחסר בולט: כ – 20% בדרגת סא"ל, כ – 10% בדרגת אל"מ, 4% בדרגת תא"ל ו – 6% בדרגת אלוף.

תרשים 1: שיעור הנשים בקצונה הצה"לית, מאי 2022. הנתונים באדיבות אגף כח אדם, צה"ל.

בהינתן התפלגות זהה של הכישורים והיכולות, לא ניתן אלא להסיק כי צה"ל מפסיד פוטנציאל מקצועי ומנהיגותי איכותי. לפיכך, בהקשר הארגוני הכללי היעד יוביל למיטוב המיצוי של ההון האנושי האיכותי בצבא הקבע, יעד הנכלל בתר"ש תנופה, כשהאתגר המשמעותי בהקשר זה הוא להבטיח ששיעורן בשירות סדיר ובקצונה זוטרה (כ–35%) ישמר גם בדרגות הקצונה הבכירה, סא"ל ומעלה.

בנוסף, אימוץ מדיניות ארגונית הוגנת ומכלילה מגדרית, החותרת לשילוב נשים בצורה משמעותית בפיקוד הבכיר ובמוקדי קבלת ההחלטות ומתבססת על הבנה מקצועית במגדר, צפויה לשפר את מיתוגו של צה"ל כארגון וכמעסיק אטרקטיבי, לסייע בשימור כוח אדם איכותי ולחזק את דמותו כ"צבא העם". עוד ניתן להעריך בסבירות גבוהה כי יתקבלו החלטות טובות יותר בהקשר לשירות נשים, ששיעורן במערך הלוחם הולך וגדל, בכלל זה חיזוק תרבות ארגונית מכלילה ופיתוח מסלולים שיאפשרו קידומן לתפקידים בכירים ומשמעותיים ושילוב מיטבי של נשים בצה"ל. לכל אלה צפויה השפעה חיובית על צמיחה של נשים לפיקוד בכיר בין היתר על ידי מודלים להזדהות, השראה וחיקוי, יצירת גיוון מגדרי במוקדי קבלת החלטות בנושאי שיבוץ וקידום וצמצום נוסף של החסמים בדרגות הכניסה.

2. מאמצים צבאיים
בשנים שעברו מאז בג"צ אליס מילר השתנה גם שדה הקרב. כפי שחזר ותיאר הרמטכ"ל רא"ל כוכבי יש בו כיום שישה ממדים, שלושה מהם אינם קשורים כלל לכוח פיזי: סייבר, ספקטרום ותודעה.^[6] השקעה בשילוב משמעותי של נשים בממדים אלה תשרת מספר מטרות; היא תשפר את היכולות והאפקטיביות של צה"ל בממדים אלה, תפתח עבורן אפשרויות לקידום בתוך הצבא ותאפשר להן נגישות לפלטפורמות של מוביליות תעסוקתית, כלכלית, חברתית ופוליטית. טוב נעשה אם את המשאבים שאנו משקיעים במאבק על שילוב נשים במקצועות הקרביים המעטים שסגורים בפניהן היום, נשקיע בפעילות לשילובן המשמעותי בממדי המחר.

השגת היעד צפויה לתרום ערך גם למרכיביה הצבאיים של תר"ש "תנופה", הכוללים מאמצים רב-ממדים, משולבים ומסונכרנים, ודורשים כישורים, מיומנויות ותכונות ששכיחותן אצל נשים גבוהה או שווה לגברים; למשל, התנהלות אפקטיבית במציאות מרובת משימות, יכולת תכלול, היתוך מידע ומיצוי מודיעין, יסודיות, ירידה לפרטים ודיוק, שיתופיות, ראייה משוכללת ויכולות הבעה גבוהות, עת שמשקלם של הכוח הפיזי והשהות בשדה הקרב בחלק ממאמצים אלה, נמוך יותר. הטכנולוגיה על כל היבטיה ממשיכה ותופסת מקום מרכזי בתפיסת ההפעלה של צה"ל, ובהקשרה נדרש להמשיך את המאמצים לגייס, להכשיר, לפתח ולשמר את הנשים שמשרתות במקצועות אלה.^[7] עוד התחדדה החשיבות לפעילות משוכללת בתווך התודעה ולחוסן העורף כמרכיבים בהשגת הניצחון, המחייבים שימוש במאמצים "רכים" והטמעת חשיבה מגדרית, אשר גם בהקשרם לנשים יש יתרונות מובהקים ותרומתן חיונית. 

3. צה"ל ומקומו בחברה הישראלית
צה"ל הוא הארגון החשוב ביותר לחוסנה ועוצמתה הביטחונית של ישראל, מחזיק בנתח הגדול ביותר מתקציב המדינה והוא גם המעסיק הציבורי הגדול ביותר. ככזה הוא גם מעצב את דמותה של מדינת ישראל בהיבטים פוליטיים, כלכליים וחברתיים, וכ"צבא העם" הוא בעל השפעה על תהליכי סוציאליזציה, מוביליות ועיצוב התפיסות גם בחברה האזרחית. בנוסף לתרומתו המכרעת לחוסן הצבאי-ביטחוני של מדינת ישראל, מהווה צה"ל בית גידול איכותי לנושאי תפקיד בכירים בזירה הפוליטית, בשירות הציבורי ובמגזר הפרטי, על רקע ניסיונם הצבאי, קשריהם ודרגתם הבכירה. ניתן לתאר את השירות בצה"ל כ"מרבץ" בו ניתן לכרות "מחצבים" מסוגים שונים אותם ניתן ל"תרגם" בהמשך לעוצמה מקצועית, פוליטית וכלכלית: המשאב החברתי (Social) - קשרים, חוויות משותפות, "רעות" המייצרת אמון ובאה לידי ביטוי גם בנטייה לסמוך-על ולבחור-במי שדומה לי ועבר דרך דומה לשלי; משאב ניסיון ומיומנויות (Skills) – בכלל זה, ניסיון בניהול מערכות גדולות ומורכבות, מנהיגות והובלה, ניהול משברים; ומשאב מקצועי (Professional) – לוחמת סייבר, הדרכה, דוברות, טייס. ככל שהשירות ארוך יותר והדרגה גבוהה יותר, הנגישות לכריית המשאבים גדלה. מכאן, שמיעוט נשים בתפקידים בכירים בשירות הקבע בצה"ל מהווה חסם להשתלבותן בתפקידים בכירים באזרחות, והוא אחד הגורמים לייצוג חסר של נשים בהנהגה הפוליטית והכלכלית בישראל. השגת היעד של ייצוג משמעותי של נשים בקצונה הבכירה בצה"ל צפוי להגדיל את פוטנציאל הייצוג של נשים בתפקידי מפתח ודרגי קבלת החלטות בחברה האזרחית ותתרום להשאת התועלות הכלכליות, החברתיות והמוסריות משילוב שוויוני של נשים, למיצוי הפוטנציאל שלהן בכל תחומי החיים ולמימוש האחריות המגדרית הלאומית. היא צפויה לתרום גם להגברת אמון הציבור בצה"ל ולחיזוק אחד ממרכיבי החוסן שלו (הרמן, שפרן גיטלמן, ענבי, כהן, 2021) ולהשפיע באופן חיובי גם על האופן שבו נשים נתפסות ותופסות את עצמן.

פרק שני: שונות מייצרת ערך – איך זה קורה?

כדי להבין מדוע הגיוון המגדרי בצוותים מייצר ערך נוסף משמעותי יש לחזור לממצאים של מחקרים אקדמיים שנערכו בעשורים האחרונים בתחומים כמו פסיכולוגיה יישומית, כלכלה התנהגותית ותורת הניהול, שמצאו כי הוא נובע מהשונות בין גברים ונשים.
החוקרים פייג' והונג (Page & Hong, 2004) עסקו ב"אינטליגנציה קבוצתית", המוכרת גם כ"חוכמת ההמונים". הבסיס למחקר היו רעיונות מתחום הפסיכולוגיה והבינה המלאכותית והשאלה שעניינה אותם הייתה איזו קבוצה תשיג את הביצועים הטובים ביותר בפתרון בעיות - קבוצת פותרי הבעיות הטובים ביותר או הקבוצה המגוונת יותר? הם מצאו שבסביבה שבה נדרשת חדשנות מתמדת, התמודדות עם אתגרים מורכבים ופתרון בעיות לא מוכרות - קבוצה בעלת שונות גבוהה תציג ביצועים טובים יותר מקבוצה המורכבת מפותרי הבעיות הטובים והמבריקים ביותר.^[8]

הונג ופייג' השוו בין קבוצות של אנשים בעלי רמת יכולת אישית בינונית ומעלה, בחלוקה למצטיינים למול אנשים מגוונים במאפיינים מולדים (מגדר, צבע עור, גיל, מוצא אתני) ונרכשים (השכלה, רקע, ניסיון, דת, לאום), במבחני פתרון בעיות. ככלל, לפתרון בעיות שני חלקים: הפרספקטיבה, שהיא האופן שבו מוגדרות או נתפסות הבעיות והיוריסטיקה, קרי, "האלגוריתם" או הדרך למציאת פתרונות. התברר כי פותרי הבעיות הטובים ביותר מתחילים להיות זהים באופן שבו הם מזהים את הבעיות ומעצבים את הפתרונות, ואילו אנשים מגוונים מביאים פרספקטיביות ואלגוריתמים רבים יותר ובכך מגדילים את היכולת הקולקטיבית לפתרון בעיות. להשלמת התמונה חשוב לציין כי החוקרים הניחו שהתקשורת והדינמיקה הפנימיים בין הקבוצות זהות והתעלמו מהקושי בתקשורת, באמון ובהערכה שיוצר הגיוון.

שנים ספורות לאחר מכן, בשנת 2010 נערך באוניברסיטת MIT מחקר שפורסם ב"הרווארד ביזנס ריוויו" (HBR) תחת הכותרת: "What Makes a Team Smarter? More Women". הרקע למחקר היה הבנת מנגנונים של אינטליגנציה קבוצתית בביצועים של קבוצות אנשים ומה הם הפקטורים המשפיעים ביותר על ביצועי קבוצות, וערכו אותו פרופ' מלון (Malone 2010) וקבוצתו מבית הספר לניהול (Woolley and Malone, 2020). הממצא המרכזי שלהם קשור להבנה כי התקשורת והדינמיקה בתוך קבוצות אינן זהות, ושילוב של יותר נשים משפיע על עליהן לחיוב ומשפר את הביצועים הקבוצתיים.

המחקר כלל שני ניסויים, 699 משתתפים שעברו מבחני IQ אישיים. לאחר מכן המשתתפים חולקו באופן אקראי ל-192 קבוצות בנות 2-5 אנשים וגיוון רב-ממדים (מולדים ונרכשים). הקבוצות התבקשו לבצע במשך 5 שעות שורה ארוכה של אתגרים ומשימות הדורשים יכולות שונות, בכלל זה, יצירתיות, שיקול דעת, יכולת לפתור בעיות, כישורי משא ומתן וביצוע עבודה באיכות גבוהה. כל קבוצה התבקשה להרכיב פאזל מסובך, לפתור בעיה שיש לה רק פתרון אחד נכון, לחשוב על שימושים מקוריים רבים ככל שניתן ללבנת בניין, להכריע בדילמה ערכית, לעבד מידע רב לכדי מסמך אחד, לנצח קבוצות אחרות במשא ומתן, ולשחק, כקבוצה, נגד מחשב. בנוסף, נבדקו ונמדדו משתנים התנהגותיים-חברתיים שכללו תיעוד הבעות הפנים ושפת הגוף של המשתתפים, מספר הפעמים שדיברו ומשכי הזמן בכל פעם, האמפתיה והקשב שגילו חברי הקבוצה זה לזה.

שלושה פקטורים נמצאו כבעלי ההשפעה המובהקת ביותר בכל סוגי המשימות: הראשון הוא אמפתיה ורגישות חברתית, הכוללים הקשבה רציפה לאחר, רגישות להבעות פניו ולשפת גופו; הפקטור השני הוא "השוויוניות", מספר מופעי הדיבור ומשך הזמן. ככל שיותר חברי קבוצה התבטאו ביותר סבבים ובשוויון גבוה יותר במשך זמן הדיבור - התוצאות טובות יותר בכל המשימות. כשצמח מנהיג או "משתלט", המשתנה של השוויוניות נפגע וכך גם התוצאות; הפקטור השלישי הוא שיעור הנשים בקבוצה. ככל ששיעור הנשים גדל, האינטליגנציה הקבוצתית עלתה. ההסבר לכך קשור לעובדה שנשים מאופיינות ברגישות חברתית ואמפתיה גבוהות, ונוטות להתנהלות וסגנון ניהול שוויוניים יותר, כפי שמיד נפרט. לעומת אלו, החוקרים מצאו, למרבה ההפתעה ובניגוד להשערת המחקר, שיכולות אישיות או עצמאיות משפיעות פחות לעומת המשתנים החברתיים-התנהגותיים שיקבעו את ההצלחה ואיכות ההתמודדות של הקבוצה עם אתגרים.^[9] בנוסף לכל היתרונות שאוזכרו לעיל, במחקרים אחרים (Zhan, Fong, Mei, Liang 2015, Gneezy, Niederle, Rustichini, 2003) הוכח כי בקבוצות מעורבות מגדרית, חל שיפור בביצועים של גברים כתגובה לנוכחות של נשים.

למה קבוצות עם נשים טובות יותר בתקשורת ודינמיקה? ישנן עדויות מובהקות ליתרונן של קבוצות בהן קיים "בטחון פסיכולוגי" (Psychological safety), חברי הקבוצה אמפתיים וקשובים זה לזה, מגלים רגישות חברתית-בינאישית וחשים בטחון לחלוק רעיונות בצורה פתוחה ללא שיפוטיות (Eagly & Carli, 2003). ^[10]

ככלל, נשים מתאפיינות יותר ברגישות בינאישית ואמפתיה, ולרוב לא נוטות להשתלט על הדיון. בנוסף, נשים נוטות יותר מגברים להטיל ספק ביכולותיהן ובהבנתן, ועל רקע שונות בתפיסת האגו, נוטות להודות יותר מגברים שהן לא מבינות בנושא מסוים ולבקש הסברים. מאפיינים אלה באים לידי ביטוי בשאילת שאלות וחקרנות המייצרות דינמיקה של התעמקות, מגדילו
את הידע ומעודדות את השותפות בו.^[11]

ולמה זה חשוב דווקא בזמני משבר ואי ודאות? מחקרים רבים בוצעו לאורך השנים ברחבי העולם בתחומי הפסיכולוגיה היישומית ומנהיגות מעצבת (Transformational Leadership) בנושא מנהיגות בעתות משבר ובזמנים של אי ודאות.^[12] הממצאים המובהקים של מחקרים אלה, ביניהם ראיין, האסלם, הרסבי ובונגיורנו (Ryan, Haslam, Hersby, & Bongiorno, 2011), מעלים כי לנשים יש יתרון ברור, ומכאן גם העדפה ברורה, להנהגה בעתות משבר ואי ודאות, במגוון מקצועות ותחומים. הסיבות העיקריות ליתרון זה קשורות לתכונות השונות הנדרשות ממנהיגים בימי שגרה ובימי משבר וממצאים כי לתכונות אלה ביטוי שכיח יותר אצל נשים (Hausmann & Güntürkün, 1999; Pagnani & Others, 2019).

בזמן משבר, הנהגה אפקטיבית נדרשת להסתמך על חשיבה א-לינארית, יצירתיות, אלתור ואינטואיציה (Pearson & Sommer, 2011). ^[13]חוקרים בתחומי הנוירו-פסיכולוגיה והפסיכולוגיה היישומית, מצאו כי יותר נשים ניחנות בתכונות אלה מגברים (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003). בזמני משבר מנהיגות מתמודדת עם דילמות לא מוכרות, ולפיכך היכולת לעודד שיתוף פעולה ושיתוף ידע בין חברי צוותים מולטי-דיסציפלינאריים, והנכונות להקשיב, הן יכולות קריטיות. נשים נוטות יותר לסגנון ניהול זה ולכן עולה הסיכוי להעלאת רעיונות מגוונים יותר ולהגדלת הידע המשותף סביב שולחן קבלת ההחלטות, לגיבוש הסכמות ושיתוף פעולה, יצירת מנגנוני קבלת החלטות מאוכווני שינויים (אג'יליים) ולטיוב היישום של ההחלטות שיתקבלו.

לביטחון הפסיכולוגי (Psychological safety) שאוזכר מעלה, חשיבות גבוהה במיוחד באווירה הטעונה והמתוחה המאפיינת תקופות משבר, ואפקטיביות מנהיגותית בעתות אלה מציבה התנהלות תומכת כגורם ומדד.^[14] מנהיגות צריכה לייצר סביבות בהן אנשים דנים ברעיונות, מעלים שאלות וחולקים דאגות וטרדות באווירה בטוחה משיפוטיות, ביקורת ולעג. נמצא שגברים נוטים לקשר "בטחון פסיכולוגי" עם ידע ושליטה, שעה שנשים מקשרות מושג זה עם בריאות וביטחון פיזי (Kharlamenkova, 2015). עוד נמצא כי תכונות נוספות שנשים מתאפיינות בהן יותר מגברים, כמו תשומת לב לאנשים (Individualized Consideration) נטייה לעזור לאחרים, יכולת לאזן סיכונים וחוסן להתגבר על כישלונות ומשברים בצורה פרגמטית יותר, מהוות יתרון נוסף לשותפות או הנהגה של נשים בעתות משבר (Eagly, 2003).^[15]

פרק שלישי: על אסימונים ומסה קריטית - למה 30% (לפחות)?

תוצאות המחקרים של פרופ' קאנטר (Kanter, 1977) ופרופ' דלארופ (Dahlerup, 1988) הם הבסיס להבנה הכללית כי ייצוג של 30% לפחות מהווה "מסה קריטית" מינימלית, המאפשרת לנציגי קבוצות מיעוט וקבוצות מודרות לבוא לידי ביטוי ולהשפיע על הדינמיקה ועל התוצרים של קבוצה. קאנטר, פרופסור לסוציולוגיה באוניברסיטת ייל ומומחית בעלת שם עולמי למנהל עסקים, חקרה את השפעת ההתפלגות המספרית של "סוגים" שונים של אנשים בקבוצה מגוונת ואת הקשר שבין שיעור הייצוג למידת ההשפעה של מיעוטים בקבוצות. מחקרה התמקד בקבוצות עבודה שבהן נשים היוו מספר נמוך בהרבה מהרוב הגברי, בעיקר נשים בעמדות ניהול בכירות וכאלו ששימשו בתפקידים מקצועיים. השערת המחקר הייתה שהטיה מספרית זו יוצרת את ההבדלים בין הקבוצות, שיבואו לידי ביטוי בהתנהגויות, בתפיסות ובעמדות שלהם כלפי עצמם וכלפי האחרים הסובבים אותם, וכן במקומם בתוך הארגון וההערכה כי נציגים המצויים במיעוט מספרי יאלצו להתמודד עם לחצים ואילוצים הנובעים רק מההרכב המספרי של הקבוצה, ללא קשר למאפייניהם האישיים. ככל שהקבוצה מוטה יותר מספרית, הנציגים הם "מיעוט סמלי"/"אסימונים"(Tokens) , לחצים אלו יפעלו בעוצמות גבוהות יותר ויציבו מגבלות רבות יותר בפני נציגי קבוצת המיעוט.

המחקר מצא כי בקבוצה בה נציגי המיעוט הם בשיעור נמוך מ-15% ומהווים מיעוט סמלי, הם ינסו להיטמע ולהידמות לרוב, ולא יבואו לידי ביטוי באופן שמשפיע על התרבות והדינמיקה הקבוצתיים. לעומת זאת, בקבוצה בה נציגי המיעוט היו בשיעור של בין 15%-40%, הם מתחילים להיות חזקים מספיק בשביל להרגיש בטחון, להביא לביטוי את ניסיונם והשקפותיהם ולהשפיע על התרבות והתנהלות בקבוצה. כמו כן, המחקר העלה ממצאים ספציפיים לגבי המיעוט הסמלי של הנשים, והוכח כי מדובר בסיטואציה מכשילה היוצרת מעגל קסמים שמנציח את המספר הנמוך של הנשים, עד כדי כך שלעיתים מדובר בנשים יחידות המשמשות כ"סמלים" או "עלי תאנה" ונתפסות כמייצגות את הנשים כולן.

בארגונים בהם ישנן נשים "סמליות", הנתפסות כמייצגות את הנשים כולן, נוצרות הטיות תפיסתיות לגביהן המובילות ללחצי ביצוע חיזוק גבולות, יצירת סטראוטיפים והגדרות תפקיד מגבילות, המציבים מכשולים בפני נשים (ו/או בני מיעוט נוספים הנמצאים במצב חוסר איזון מספרי) וקובעים מחיר גבוה להצלחתן.^[16] התנהלות זו יוצרת "מעגל שוטה" – היא מרתיעה נשים נוספות מלהתמודד על תפקידים בכירים ומרתיעה גברים מלבחור בהן. חשוב להדגיש כי החסם העיקרי טמון בדינמיקה הארגונית, הנוצרת מחוסר האיזון המספרי, ולא כתוצאה מעמדות סקסיסטיות של גברים, או בתפקוד לקוי של נשים. ככל שחוסר האיזון גבוה יותר, עוצמת תהליכי ההדרה והאפליה תהיה גבוהה יותר והשלכותיה חמורות יותר.

נראה כי ממצאי מחקר זה, שנערך לפני כיובל שנים, ממשיכים להיות רלוונטיים גם היום, ואנו מזהים דפוסים אלה בארגונים בהן נשים משולבות בשיעור נמוך בדרגות הבכירים, צה"ל בכלל זה. מנשים שחוששות להביע את דעתן או נרתעות להציף תובנות מגדריות על נושאים שונים, מחשש שהדעות יתפרשו כלא רלוונטיות והן תיתפסנה כמקדמות אג'נדה של מגדר ולא של עניין; ועד לנשים המאמצות התנהגויות גבריות כדי לקבל את הלגיטימיות של הקבוצה. התופעות האלה פוגעות בגיוון הרעיוני של הקבוצה וביתרונות הנגזרים ממנו, בנוסף לעובדה שהן מקשות על נשים.

בשנת 1988 בחנה דאלרופ, פרופסורית סקנדינבית למדע המדינה, את ההנחה כי ההרכב האנושי יקבע את התהליכים והמדיניות של גופים שלטוניים, תוך שהיא מסתמכת על המחקר של קאנטר. דאלרופ אימצה את המונח "מסה קריטית" מתחום הפיזיקה הגרעינית וקבעה אותו על 30%, כדי לתאר את שיעור הייצוג שממנו ניתן לצפות להשפעה.^[17] שיעור זה אומץ הן על ידי מדע המדינה ותאוריות הייצוג והן על ידי מדינות שונות.^[18] בהקשר הצה"לי יעד של 30% לפחות חשוב גם משום שהוא מבטא גם מיצוי מיטבי של פוטנציאל הנשים בקצונה הצה"לית הזוטרה כפי שראינו לעיל. ^[19]

לסיכום נושא זה –

• כל קבוצת אנשים מגוונת טובה יותר מקבוצת האנשים "המצטיינים" ביצירתיות וחדשנות, פתרון בעיות לא מוכרות והתמודדות עם אתגרים מורכבים.
• כל קבוצת אנשים מגוונת מגדרית צפויה להציג את התוצאות הטובות ביותר, כי בנוסף ליתרונות הגיוון נוספים גם משתנים חברתיים-התנהגותיים המשפיעים בצורה משמעותית על הביצועים.
• כל קבוצת אנשים מגוונת מגדרית צפויה להצליח להנהיג בצורה אפקטיבית יותר בעתות משבר ואי-ודאות.
• כל קבוצת אנשים מגוונת מגדרית, המונה 30% נשים לפחות, צפויה להנות מכל היתרונות שפורטו לעיל. ככל ששיעור השתתפות של נשים יהיה נמוך מ–30% יהיה קשה יותר לשנות תהליכים ותרבות מדירים ולפצח את חסמי השגשוג.

מכל האמור לעיל, נראה כי היעד הנכון הוא ייצוג של 30% לפחות לנשים במוקדי קבלת ההחלטות, בצמתי ההכרעה ומכלל קובעי מדיניות בניין הכוח הצה"לי והפעלתו, עד שנת 2030.

פרק רביעי: "מאחורי המספרים" - 30% ב-2030 - הוכחת היתכנות

המציאות הנוכחית, העולה מהנתונים לגבי שירות נשים בדרגות אל"מ, תא"ל ואלוף, עגומה וספק רב אם ניתן במסגרתה להפיק את התועלות שנסקרו לעיל. כך למשל, בפורום המטה הכללי המורחב של צה"ל, המונה כיום 32 קצינים בכירים, חברות שתי אלופות, אליהן צפויה להצטרף בקרוב קצינה נוספת, קרי, ייצוג נשים בשיעור של כ–9%. כפי שעולה מנתוני אגף כוח אדם בצה"ל לשנת 2022 שיעורן בדרגות אלה, לעומת שיעורן בדרגות סגן, סרן ורס"ן, רחוק מלהוות מיצוי מיטבי של המשאב האנושי הנשי.^[20] ייצוג חסר זה בא לידי ביטוי גם בתהליכי הרוחב שמוביל הרמטכ"ל לבניין הכוח הצה"לי ולהפעלתו, בכלל זה עיצוב "תר"ש תנופה", עד כדי העדרן מתהליכים אלה.

בהמשך למספרים שהוצגו נראה כי ייצוג נשים בפורום מטכ"ל בשיעור של 30% לפחות בשנת 2030 הוא יעד שאפתני, עד בלתי אפשרי. כדי לבדוק את הרלוונטיות של היעד ביצעתי הוכחת ההיתכנות המתבססת על מספר עקרונות והנחות עבודה, מהם גזרתי מבחנים לסימון תפקידים ספציפיים ברי גיוון מגדרי. הנחת העבודה הראשונה שלי הייתה כי הרמטכ"ל יהיה תמיד בעל רקע קרבי מובהק וכי הדרך לרמטכ"לות תעבור במספר "תפקידים הכרחיים" לצבירת ניסיון חיוני והתפתחות נכונה של קצינים להתמודדות על תפקיד זה, לדוגמא, אלוף פיקוד או זרוע. על פי העקרון המשלים, הגם שניסיון קרבי ופיקוד קרבי הם ניסיון הכרחי ורלוונטי לתפקידים רבים, הם לא הכרחיים לכולם ולא בהכרח לאורך כל השירות.^[21] עקרון נוסף מחייב להצמיח מועמדות מתאימות להתמודדות על תפקידים המיוצגים בפורום מטכ"ל וליישם מדיניות של העדפה מתקנת מודעת של נשים במינויים עד להשגת היעד.^[22]

במהלך הפתיחה לסימון התפקידים הרלוונטיים לגיוון מגדרי בפורום מטכ"ל, גיבשתי שלושה מבחנים מהותיים המתבססים על הנחות העבודה והעקרונות שפורטו מעלה:

1. מבחן הדרך לרמטכ"לות
ככל שמדובר בתפקיד שבו עברו יותר רמטכ"לים ו/או יש לו השלכה על ההתפתחות והיכולת להתמודד על תפקיד הרמטכ"ל הוא לא יסומן כיעד לגיוון מגדרי. מיפיתי את כל תפקידי הקצונה הבכירה שמילאו הרמטכ"לים ב-20 השנים האחרונות; מיפוי זה העלה ממצא מובהק לפיו כל 9 הרמטכ"לים שכיהנו בעשרים השנים האחרונות היו אלופי פיקוד או זרוע. בנוסף, זיהיתי תפקידים שבהם כיהנו רק חלק מהרמטכ"לים, לדוגמא ר' אמ"ן (4) ור' אג"ת (2), לגביהם נכון להחיל את המבחנים הנוספים.

2. מבחן ה"מקבילה האזרחית"
ככל שיש מקבילה אזרחית ל"תפקיד המטכ"לי" ונשים ממלאות תפקידים אלה, יסומן התפקיד כיעד לגיוון מגדרי. בחינת כל התפקידים בפורום מטכ"ל מעלה כי קיימות מקבילות אזרחיות מובהקות לרבים מהם אותם מוצע לסמן כיעד לגיוון מגדרי, בכלל זה: ע' רמטכ"ל – ע' אישי (PA), ר' אגף אסטרטגיה ומעגל שלישי – סמנכ"ל/ית אסטרטגיה ( CSO), ר' אגף תקשוב והגנה בסב"ר – סמנכ"ל/ית תקשוב (IT), ר' אגף טכנולוגיה ולוגיסטיקה – סמנכ"ל/ית לוגיסטיקה (COO) וסמנכ"ל/ית טכנולוגיה (CTO), ר' אכ"א – סמנכ"ל/ית כח אדם (VPHR), מפקד המכללות הצבאיות - סמנכ"ל/ית הדרכה (CLO), נשיא ביה"ד לערעורים, פרקליט צבאי ראשי, דובר צה"ל, יועץ כספי לרמטכ"ל - סמנכ"ל/ית כספים (CFO), מבקר צה"ל, מנכ"ל משהב"ט, ר' מפא"ת, מבקר מערכת הבטחון. לעומת זאת, על פי אותו רציונל, אלוף פיקוד מרכז לא יסומן כיעד לגיוון מגדרי.^[23]

3. מבחן "התפקיד האחרון" - מבחן משלים^[24]
ככל שעבור יותר ממלאי תפקיד זה מדובר בתפקיד האחרון הוא יסומן כיעד לגיוון מגדרי. בחרתי לבחון כדוגמא את המזכירים הצבאיים, חברי פורום מטכ"ל, ב–20 השנים האחרונות, ומצאתי כי עבור שלושת הקצינים שמילאו את תפקיד מזכ"צ נשיא היה מדובר בתפקיד אחרון; מתוך תשעה הקצינים שמילאו את תפקיד מזכ"צ ראש הממשלה, שישה התקדמו לתפקידים נוספים, בכלל זה רמטכ"ל, סגני רמטכ"ל ואלופי פיקוד, עבור שלושה היה מדובר בתפקיד אחרון; חמישה משמונה הקצינים ששימשו בתפקיד מזכ"צ שר הביטחון, שירתו בתפקידים נוספים, ביניהם רמטכ"ל, אלופי פיקוד וראש אגף, עבור שלושה מהם היה מדובר בתפקיד אחרון בצה"ל, אך כולם עברו למלא תפקידים בכירים במשרד הביטחון. על פי ממצאי המבחן יש לסמן באופן מובהק את תפקיד מזכ"צ הנשיא כיעד לגיוון מגדרי, כפי שכבר קרה אך לאחרונה, וכאפשרות גם את תפקיד מזכ"צ שהב"ט ומזכ"צ רוה"מ.

סיכום הוכחת ההיתכנות ותמונת מצב
בהינתן שהמבנה הקיים של פורום מטכ"ל יישאר ללא שינוי, שיעור הייצוג המוצע לשנת 2030 גוזר מינוי של תשע נשים לפחות. בהמשך למבחנים שפורטו לעיל, מסומנים 21 תפקידים לגיוון מגדרי התואמים את עקרונות התכנון:

12 תפקידים מסומנים באופן מובהק לגיוון מגדרי: ע' רמטכ"ל, ראש אגף אסטרטגיה ומעגל שלישי, ראש אגף התקשוב וההגנה בסב"ר, ראש אגף טכנולוגיה ולוגיסטיקה, ראש אגף כח אדם, מפקד המכללות הצבאיות, נשיא בית הדין לערעורים, פרקליט צבאי ראשי, דובר צה"ל, יועץ כספי לרמטכ"ל, מזכ"צ הנשיא, מבקר צה"ל. שלושה תפקידים מובהקים נוספים במשרד הביטחון: מנכ"ל משהב"ט; ראש המנהל למחקר ולפיתוח אמצעי לחימה ותשתית טכנולוגית (מפא"ת); מבקר מערכת הביטחון.

לגבי שישה תפקידים נוספים קיימים שיקולים לכאן ולכאן. כך, ראש אגף המודיעין, חיל בו יש ייצוג משמעותי של נשים, אולם הוא תפקיד משמעותי "בדרך לרמטכ"לות", וכולל פיקוד על מבצעים מיוחדים המחייבים, בסבירות גבוהה, ניסיון מבצעי פיקודי ביחידות מיוחדות. לתפקידי מזכ"צ רוה"מ ומזכ"צ שהב"ט קיימת אמנם מקבילה אזרחית, אך מדובר גם בתפקיד חשוב בהתפתחות לתפקידי אלוף פיקוד ומעלה ובדרך כלל לא תפקיד אחרון, כך גם לגבי תפקיד ראש אגף תכנון ובניין כח רב-זרועי (אג"ת). תפקיד מתאם הפעולות בשטחים משלב אמנם היבטים אזרחיים אולם מחייב ממשק עם אוכלוסייה וההנהגה הערבית וספק אם בהקשר זה בשלה העת למינוי אישה לתפקיד.

בפיקוד העורף ישנה פעילות ליבה בעלת היבטים אזרחיים ומשרתות בו נשים בשיעור גבוה, בדגש על תפקידי לוחמה, אולם לא מעט ממפקדיו המשיכו לתפקידי אלוף פיקוד מרחבי, חלקם לתפקיד סגן הרמטכ"ל. לצד זאת, מדובר בפיקוד היחיד כיום בצה"ל בו אישה מונתה לראש מטה (תא"ל), ותוכל להתמודד בעוד מספר שנים על תפקיד אלופת הפיקוד.

להשלמת התמונה אציין כי רק שבעה מהתפקידים מתוך 21, שפורטו לעיל מולאו עד היום על ידי נשים, שלושה מהם בדרגת אלוף: ראש אכ"א, פרקליט צבאי ראשי, נשיאת בית הדין לערעורים, דובר צה"ל, יועץ כספי לרמטכ"ל, עוזר רמטכ"ל ומבקר הפנים של צה"ל. כולם למעט אחד (דובר צה"ל) באופן חד פעמי.

פרק חמישי: משוואת "חוד-קודקוד" ואתוס המפקד הלוחם

ייעודו המרכזי והחשוב ביותר של צה"ל הוא להגן על קיומה של מדינת ישראל, עצמאותה וביטחון אזרחיה תוך נכונות להקרבת חייהם של המשרתים בו. כך, על פי הפרקטיקה הצבאית המקובלת, המתבססת בין היתר על אתוס "המפקד הלוחם" ועל מסלול ההתפתחות העיקרי העובר בשירות שעיקרו קרבי, ניתנת העדפה מובנית לקציני חוד קרביים במינוי לתפקידים בכירים, על רקע אופי שירותם, לעיתים, ולמרבה הצער, ללא קשר הכרחי ל"מהותו ואופיו של התפקיד". בין הסיבות להעדפת קידומם של קצינים אלה ניתן למנות את הרצון להצמיח את הדרג הלוחם לתפקידים הבכירים הבאים ו/או ל"התרענן" בדרך אליהם; טשטוש האבחנה בין ניסיון קרבי לניסיון רלוונטי לתפקיד; קידום כסוג של פיצוי על החוב המוסרי שלנו ללוחמים אלה, בגין ההקרבה האישית והמשפחתית הכרוכה בשירות הקרבי; יצירת מוטיבציה לשרת במערך זה והנטייה של אנשים לבחור בדומים להם.

לו היה היקף משמעותי (30%-40%) של נשים בתפקידי קצונה קרביים, יתכן כי הפער בייצוגן בדרגות הבכירות לא היה גדול כל כך והיה ניתן להכיל העדפה זו. אולם על פי המשוואה הנוכחית, "חוד-קודקוד", הסיכוי ל"התפתחות טבעית" שתוביל להתמודדות של נשים על תפקידים אלה או ימונו אליהן נמוך ביותר, כפי שאראה בהמשך. כדי לאפשר צמיחה של נשים לתפקידים בכירים בצה"ל נדרשת חשיבה מחודשת על מסלולי הקידום והגדרת הדרישות והקריטריונים הרלוונטיים וההכרחיים לתפקיד. במקביל, מהלך זה צפוי לגרום לירידה בשיעור הקצינים שיקודמו, וחשוב לא פחות לייצר עבורם חלופות ראויות ובעלות ערך משמעותי שתתנה ביטוי הולם למחויבותנו המוסרית והערכית לסיכון חייהם, השקעתם ותרומתם של לוחמים אלה ובני משפחותיהם.

תמונה 1: רס"ן דנה בן עזרא, סמג"דית החי"ר הראשונה בצה"ל, 2018

פרק שישי: מהאסטרטגיה חזרה לטקטיקה

בדיקת ההיתכנות מובילה למסקנה שייצוג של נשים בשיעור של 30% לפחות בפורום מטכ"ל הוא יעד אסטרטגי חשוב ובר השגה, שאינו שאפתני במיוחד. אחת שצה"ל יחליט לאמץ יעד זה, אין לי ספק שיש לו את כל הידע, היכולות וכוח האדם המקצועי להשיגו. עם זאת, אני מבקשת לשתף בכמה תובנות.

1. "חוק המספרים הקטנים" ו"הגידול הטבעי"
במציאות הנוכחית, המשקפת את "חוק המספרים הקטנים", שיעור הנשים בעלות הרקע המבצעי בצבא הוא נמוך, ושיעורן בקרב שכבת בעלי הרקע המבצעי המועמדים לתפקידים בכירים נמוך עוד יותר. כך שהסיכוי ל"גידול טבעי" שיוביל יותר נשים להתמודד על תפקידים אלה או למלא אותם נמוך ביותר. גם פתיחת כל המקצועות הקרביים לנשים והסתמכות על תהליכי הצמיחה וההתפתחות הנוכחיים לפיקוד בכיר לא יובילו בעתיד הנראה לעין ליצירת הגיוון הנדרש בפורום מטכ"ל. הניסיון בצבאות זרים ובארגונים אחרים בקהילת הביטחון הישראלית, מלמד כי גם שילוב לאורך שנים של נשים בכל מקצועות ליבת העיסוק המבצעי לא הצליח להצמיח מספר משמעותי של נשים למוקדי קבלת ההחלטות ולפיקוד בכיר (שפרן גיטלמן, 2018). גם השתלבותן בהיקפים גדולים במקצועות תומכי לחימה, מטה או פרופסיה, כמו הדרכה, כוח אדם, חינוך או ייעוץ משפטי, לא הובילה לתוצאה שונה. מכל האמור במקובץ, ניתן לראות שהחסמים לייצוג הולם של נשים במוקדי קבלת ההחלטות בצה"ל אינם קשורים ליכולתן לשרת ביחידות צה"ליות בכלל או ביחידות לוחמה וחוד בפרט ושבירת "תקרת הזכוכית" קשורה לחסמים אחרים שנדרש לפרק, כפי שפורט מעלה. ארגונים הדומים בחלק ממאפייניהם לצה"ל הבינו את האינטרס בשילוב משמעותי של נשים בדרגי הפיקוד ומימשו את אחריותם המגדרית לפיצוח החסמים.

2. על הוגנות ותרבות ארגונית מכלילה
צה"ל הוא מערכת מרובת חסמים והטיות מגדריים. לא בזדון, לא בכוונה להדיר, אלא מעצם היותו ארגון העוסק בתחום הנחשב גברי ושמונהג משחר קיומו כמעט לחלוטין על ידי גברים. בשנים האחרונות התבססה ההבנה ששילוב שוויוני של נשים, בכל הדרגות ותחומי הפעילות של ארגון, אינו מובטח על ידי הסרה חד פעמית של מגבלות הכניסה, אלא קשור לפירוק חסמי השגשוג על ידי מהלכים ארגוניים ליצירת הוגנות מגדרית ותרבות מכלילה (Huang, Krivkovich, ext., 2019). בחינת מודל השירות ו"השערים הארגוניים", המוטים בעת הזו לטובת גברים, ופיצוח החסמים המגדריים היא מהלך אחד להשגת הוגנות מגדרית. מהלכים נוספים אפשריים ליצירת תרבות ארגונית מכלילה הם חידוד ודיוק הרקע הפיקודי הקרבי הנדרש, שרטוט מחדש של מסלולי הקידום והוספת יעד הגיוון לשיקול הקידום,^[25] הכנסת תכני חובה של אוריינות מגדרית ו"מנהיגות שוויונית" בכל קורסי הפיקוד והכנות סגלים ושימוש בשפה מכלילה.^[26]

3. מתודולוגיה לתכנון השינוי
אני מציעה ליישם את המתודולוגיה של Top-Down Design, בה עשיתי שימוש לבצע את בדיקת ההיתכנות, בהכנת התוכנית. בתוך כך, ביצוע Top-Down Design – Tier II לגבי סגלי פיקוד בכירים ברמת הפיקוד, הזרוע, החיל והאגף, קצינים ראשיים ותפקידי תא"ל ואל"מ נוספים.

בחינת תמונת המצב של קצינות בדרגות אלה בתפקידים רלוונטיים, תאפשר לבצע מיקוד ותיעדוף, ולייצר מסלולים ונתיבי צמיחה לנשים להתפתחות באופן שיגדיל את מספר המועמדות לתפקידים ספציפיים ואת סיכוייהן להוות מתמודדות מתאימות על התפקידים הבכירים בשולחן המטכ"ל בבוא העת.^[27]

בנוסף, טוב יעשה צה"ל אם יוודא מיידית שבכל הצוותים המטכ"ליים והחייליים בדגש על העוסקים בנושאי עיצוב ותכנון, יש גיוון מגדרי הולם, ויפעל לכך גם אם יידרש לצרף, כמנגנון מעבר (TRANSITIONAL MECHANISM) קצינות בדרגות זוטרות יותר, קצינות בכירות במיל', או נשים בכירות ממערכות וארגונים אחרים.

4. החזר על השקעה ROI – Return On Investment
ככלל, ההשקעה במהלך להעלאת שיעור נשים בדרגים בכירים והנהלות של ארגונים אינה גבוהה, כרוכה בעלויות כספיות נמוכות יחסית וזולה גם בהיבטי ציוד וטכנולוגיה. עיקר ההשקעה הוא בזיהוי ופיצוח חסמים מגדריים, עדכון תהליכים ארגוניים, הדרכה, מדידה, מעקב וקשב מנהלים. התשואה עליה צפויה להיות חיובית ומהירה. עם זאת, לעיתים יש קושי למדוד את כל התועלות מהמהלך, שחלקן סמויות מהעין, כמו טיוב תהליכי קבלת ההחלטות או יצירת תרבות ארגונית מכלילה. בארגון כמו צה"ל, שאין לו מדדי רווח והפסד עסקיים, הדבר מסובך יותר. אולם, גם כאן לצה"ל הידע וכוח האדם המקצועי להגדיר את המדדים ה"קשים" (נתונים מספריים) וה"רכים" (תרבות ארגונית) ולבחון את התקדמות והצלחת המהלך.

סיכום
"...הגיוון האנושי בארגון מעיד על חוסנו ועל יתרונו היחסי... מגוון מייצר יתרון וחוזק. נדרש להשקיע מאמצים בהתבוננות ובבחינת המציאות הקיימת... ולבצע את שיידרש כולל שיפור התהליכים...".

(ציטוט מדבריו של אל"מ י', לשעבר מפקד בית הספר לטיסה של חיל האויר)

וזו כל התורה כולה על רגל אחת.
הגיעה העת שצה"ל יעבור ממענה ליוזמה: מעיסוק טקטי בהסרה או שימור מגבלות הכניסה של נשים מעטות ליחידות הקרביות שעדיין נותרו סגורות בפניהן, למהלך אסטרטגי ליצירת פיקוד מגוון, אפקטיבי ומצוין יותר על ידי מיצוי הפוטנציאל האיכותי של נשים בקצונה הזוטרה והגעה לייצוגן בשיעור של 30% לפחות בקצונה הבכירה ומוקדי קבלת ההחלטות עד שנת 2030.

על ידי הובלת מהלך אסטרטגי עדכני, תועלתני וערכי המייצר לו יתרונות משמעותיים, יפעל צה"ל לשימור ושיפור עוצמתו וחוסנו ולמימוש אחריותו המגדרית. בפנינו מהלך המשתלב עם המאמצים הקיימים, כרוך במשאבים מועטים יחסית ובעל סיכויי מימוש גבוהים. ניתן להעריך שלהצלחת מהלך זה תהיה בעוד עשור השפעה חיובית גם על שיעור הייצוג של נשים בהנהגה הפוליטית, הכלכלית והחברתית ועל האופן שבו הן נתפסות בחברה הישראלית. כדי להצליח, צה"ל צריך להיות מודע לתועלות המשמעותיות שיש למהלך זה, להאמין בהן ולחתור בנחישות למימושו. יש לו את כל הכלים להצליח בכך.

רשימת מקורות - 

• (18.10.2020). "קידום ייצוג הולם לנשים בשירות המדינה ואצילת סמכות הממשלה", משרד ראש הממשלה) מקוון) 
• ג' (2021). "על העיוורון – מחסור בכישרונות מנהיגותיים ונשיים בפיקוד הבכיר בצה"ל", בין הקטבים, גיליון 36 (מקוון). 
• הרמן, תמר, שפרן גיטלמן, עידית, ענבי, אור, כהן, עמיחי (23.11.2021). "סקר מיוחד – דימוי צה"ל בדעת הקהל הישראלית", המכון הישראלי לדמוקרטיה (מקוון)
• כוכבי, אביב (26.01.2021). "צפו בנאום הרמטכ"ל בכנס השנתי של ה-INSS", אתר צה"ל. (מקוון)
• פעילן, מיכל (20.5.2020). "4 צעירות בעתירה לבג"ץ: פתחו את המיונים לסיירות גם לנשים". .N12
• שורש, גייל (31.10.2021), "על מה שראוי לנסיכות לעשות בענייני צבא", מערכות (מקוון) 
• שפרן גיטלמן, עידית (16.04.2018), "שירות נשים בצה"ל: בין צבא העם לשוויון מגדרי", פרלמנט, גיליון 81, המכון הישראלי לדמוקרטיה (מקוון) 
• (15.12.2021). "ייעוד משרות לנשים בשירות המדינה". נציב שירות המדינה (מקוון) 
• (12.3.2020). "How gender equality can be the answer", EY Global,
  https://www.ey.com/en_gl/women-fast-forward/how-gender-equality-can-be-the-answer
• Bass B. M. and Riggio R. E. (2006). Transformational leadership. Psychology Press.
• Dahlerup, Drude. 1988. "From a Small to a Large Minority: Women in Scandinavian Politics.” Scandinavian Political Studies 11 (4): 275-97.
• Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, 233-256
• Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129, 569-591
• Eagly A. H. and Carli L. L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The Leadership Quarterly, 14, 807-834.
• Hong L. and Page S. E., (2004). “Groups of diverse problem solvers can outperform groups of high-ability problem solvers” PNAS, Vol. 101, no. 46, pp. 16385-16389.
• Huang, Jess, Krivkovich, Alexis, Starikova, Irina, Yee, Lareina and Zanoschi, Delia (2019). Women in the Workplace 2019. Mckinsey & company
• Groups”, Anita Williams Woolley, Alex Pentland, Thomas W. Malone, Christopher F. Chabris, Nada Hashmi, (2010), “Evidence of a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human” Science 330(6004):686-8
• Kanter, Rosabeth Moss. 1977. “Some Effects of Proportions on Group Life.” American Journal of Sociology 82 (5): 965-990.
• Kharlamenkova, N. E. (2015). Sex and gender differences in representations of psychological safety. Social Psychology and Society, 6, 51-60.
• Pearson, C. M., & Sommer, S. A. (2011). Infusing creativity into crisis management: An essential approach today. Organizational Dynamics, 40, 27-33.
• Ryan, M. K., Haslam, S. A., Hersby, M. D., & Bongiorno, R. (2011). “Think crisis-think female: The glass cliff and contextual variation in the think manager-think male stereotype”. Journal of Applied Psychology, 96, 470-484.
• Ryan, M. K. Haslam, S. A., Morgenroth, T., Rink, F., Stoker, J., & Peters, K. (2016). “Getting on top of the glass cliff: Reviewing a decade of evidence, explanations, and impact”. The Leadership Quarterly, 27, 446-455.
• Simon H. A. (1997). Administrative behavior (4th ed.). New York, NY: The Free Press.
• Woolley, Anita and Malone, W. Thomas (2011). “Defend Your Research: What Makes a Team Smarter? More Women”. Harvard Buisness Review.
• (Zhan, Fong, Mei, Liang 2015, Gneezy, Niederle, Rustichini.,2003)
• Hausmann & Güntürkün, 1999; Pagnani & Others, 2019).

הערות שוליים - 

^[1] המשפט – "משוויון ליתרון" מבוסס על דבריו של אל"מ י', לשעבר מפקד בית הספר לטיסה של חיל האויר. ציטוט נוסף מדבריו מופיע בסיפא של מאמר זה.
^[2] עו"ד גייל שורש מלווה ארגונים וחברות בפיצוח אתגרי אחריות מגדרית ויישום פתרונות גיוון, הוגנות והכללה. שרתה למעלה משני עשורים במשרד ראש הממשלה, בליבה הייעודית ובתפקידי פיקוד בארץ ובחו"ל, ובתפקידי רמ"ח. בעלת תואר שני במשפטים (M.LL) ורקע בלימודי מגדר.
^[3] בדצמ' 20 העברתי את ההצעה לאלופה יפעת תומר-ירושלמי, בתפקידה הקודם כיוהל"מ, והיא שימשה מצע לשיח ביננו. בסוף שנת 2021 הצגתי את הנושא ליושב ראש ועדת החוץ והבטחון, ח"כ רם בן-ברק שראה חשיבות לקדמו לא רק בהקשר לצה"ל, אלא גם במשטרה, במוסד ובשב"כ. לבקשתו הכנתי הצעת חוק "ייצוג נשים במוקדי קבלת החלטות בארגוני הבטחון בישראל, התשפ"א – 2021" ואנו פועלים לקדם אותה.
^[4] כמו לא מעט מהעוסקות והעוסקים במאבק לפתיחת כל מקצועות הלחימה לנשים.
^[5] וגם מטעם זה על הצבא לאמץ ולפעול להשגת היעד.
^[6] כך לדוגמא בנאום שנשא בכנס השנתי של המכון למחקרי ביטחון לאומי (INSS) ב-26 בינואר 2021.
^[7] הגדלת שיעור הנשים במקצועות הטכנולוגיים הוא אתגר הרובץ בראש ובראשונה לפתחה של מערכת החינוך. בהקשר זה על צה"ל לוודא שהוא מצליח למצות את הגיוס של הנשים המתאימות מקרב אלה שסיימו את לימודיהן במקצועות ה-STEM.
^[8] קבוצות הומוגניות של "מצטיינים" טובות יותר בפתרון בעיות מוכרות, מבוססות מטלות ספציפיות וחזרתיות, המאפיינות בדרך כלל שגרה.
^[9]17 נמצא כי הפקטורים הבאים אינם משפיעים על תוצאות הקבוצה: IQ אישי, המוטיבציה של חברי הקבוצה, הלכידות, תחושת סיפוק, שיקול דעת של המנהיג, חלוקת תפקידים או נהלי עבודה.
^[10].סביבת דיון מוגנת, ללא אגו, התקפות או ביקורת אישיים, פתיחות, אמפתיה ויכולת לחלוק כישלונות ומידע פרטי ללא שיפוטיות.
^[11] . גברים נוטים להסתיר חוסר ידע ולהתבטא בנחרצות.
^[12] .גישה מנהיגותית הגורמת לשינוי חיובי ובעל ערך באנשים ובמערכות חברתיות ומטרת הקצה שלה היא להפוך את המונהגים למנהיגים.
^[13] בעתות שגרה ניתן לקבוע מראש תוכניות פעולה ולבצע אותן באופן לינארי, מבוקר וחזרתי
^[14] בהקשר זה ראה גם את הממצאים שפורסמו במאמרו של אל"מ ג' (2021) מהם עלה כי בסקרי החוסן היחידתי שנערכו ב – 8200 בתקופת הקורונה (ינואר ויולי 2021 בהם נמצא שבמסגרות בראשות סא"לית ההערכות הפנימיות היו גבוהות יותר במדד "מנהיגות מקדמת חוסן" (האם סומכים על דרג הפיקוד, האם הפיקוד גורם לפקודיו להרגיש טוב ביכולת שלהם, דוגמא אישית ועוד) ובמדד "הלכידות החברתית" (עידוד קשרים חברתיים בתוך המסגרת).
^[15] היכולת לתת לכל חבר בצוות תשומת לב כנה ואותנטית למצב הרגשי הספציפי שלו, צרכיו ודאגותיו.
^[16] (,פגיעה בביצוע של האדם או בהתנהלות שלו בגלל החשש שעלולים לשפוט אותו בשל "השתיכתו"/"שונותו" ולא בשל היכולות שלו. חששות אלה נוטים להיות נבואה המגשימה את עצמה משום שהם עצמם יוצרים לחץ וחרדה שמא משהו בהתנהגות אכן יאושש את הסטריאוטיפ. במקביל, החששות הללו ממסכים את יכולת הלמידה והקבלה, הכנה של משוב בונה בעקבות הנטייה לפתור כל כישלון וכל הערה ביקורתית כביטוי להפליה
^[17] יש לציין כי לצד תאוריית "המסה הקריטית" של הייצוג על תוצאות הארגון, צוינו שני גורמים נוספים המשפיעים על האפקטביות והם "מעשים קריטיים" לקידום מטרות כאלה ואחרות ו"סביבה בטוחה".
^[18] מחקרים עדכניים יותר מתקשים להצביע על הסיבות לקביעת יעד זה ומעלים סימני שאלה לגבי התקפות שלו. עם זאת יש הסכמה כי נדרש לקבוע יעד מספרי מוגדר כדי לייצר את הדינמיקה שתוביל לשינויים הרצויים.
^[19] ניתן לדבר על מיצוי מיטבי בהקשרי האוכלוסייה הכללית בה נשים מהוות כ – 50%, באוכלוסייה הרלוונטית – היינו, מסך המועמדות לשירות ביטחוני או באוכלוסייה ספציפית – סך הקצינות. הגם שבהקשר הצה"לי ולנוכח המאפיינים הייחודיים שלו כארגון, נכון להגדיר את המיצוי בהקשרים השונים, לצורך הדיון במאמר זה נתמקד בייצוג נשים בקצונה הצה"לית.
^[20] שניים מהם ממלאים שני תפקידים; בפורום מטכ"ל הנוכחי מיוצגים 34 תפקידים וחישוב של אחוזי הייצוג של נשים נעשה ל"קולא"; כמו כן, בדצמ' 2021 מונתה אל"מ נ', קמ"נית פיקוד מרכז, למזכירה הצבאית הבאה של נשיא מדינה.
^[21] אני מודה לאלוף ניצן אלון שהשיחה עימו חידדה לי נקודה זו.^[22] קיימות שתי גישות פעולה למימוש מדיניות הייצוג ההולם. הראשונה עניינה העדפת מינוי נשים העוברות "סף" התאמה מינימאלי, על פני גברים בעלי התאמה גבוהה יותר, המוגדרת כ"אפליה מתקנת" אותה אני שוללת. השנייה עניינה העדפת מינוי נשים על פני גברים בעלי התאמה זהה, הנקראת "העדפה מתקנת". חסרונה העיקרי של גישה זו טמון בקושי לקבוע באופן ברור את מידת הכישורים של מועמד זה או אחר. קושי זה מוביל לעיתים קרובות למראית עין או להפעלה הפשוטה יותר של הגישה הראשונה – אפליה מתקנת – אולם קיימים פתרונות להתגבר על חסרון זה.
^[23] על פי מבחן זה אינני רואה מניעה כי אישה תמונה למפקד חיל האויר. אולם, כל מפקדי חיל האויר הם טייסי קרב והסיכוי של הנשים הבודדות השייכות למערך זה להתקדם עד לפיקוד על החיל זעום עד אפסי מבחינה סטטיסטית. נשאיר בצריך עיון את השאלה האם שירות במסלול הקרב בחיל האויר הוא תנאי הכרחי להתמודד על תפקיד מפקד החיל ולמלאו בהצלחה.
^[24] לא מובהק ב"דרך לרמטכ"לות" ואין מקבילה אזרחית, לדוגמא: מזכיר צבאי, פיקוד העורף, מתאם הפעולות בשטחים.
^[25] בכלל זה מעבריות בין שטח למטה ובחינת במשכי הקדנציות, שיקטינו את השחיקה ויאפשרו, לגברים ונשים, לשלב קריירה צבאית והורות. כמו כן, "אפשר והגיע הזמן שצה"ל יקצר את מספר התפקידים של קצינים בתפקידי השדה. לא עוד שלושה תפקידי סא"ל ושלושה תפקידי אל"מ כבסיס לקידום לדרגת תא"ל, אלא פחות תפקידים, עם תמהיל טוב יותר של שטח ומטה". "איש של שטח ואמת: המסלול התובעני של אל"מ שרון אסמן ז"ל בשורות צה"ל", (לימור, 2021); כך לדוגמא, מפקדת טייסת לא קרבית או מג"דית בקרקל, צפויות לפגוש "תקרת הזכוכית" במעלה שירותן במערכים אלה, אולם שרטוט מחדש של מסלולי ההתפתחות והקידום, עשוי לאפשר להן להתמודד בהמשך על תפקידים בכירים באמ"ן, חיל החינוך, אגף האסטרטגיה או פיקוד העורף; הודעת השר לביטחון פנים כי "גיוון תעסוקתי יהווה שיקול בקידום של קציני משטרה בדרגות גבוהות", מתוך "מהפכת המינויים של בר לב: כך תיראה הרפורמה במשטרה" (סבן, 2022).
^[26] בכלל זה הקניית מושגי יסוד בנושאי מגדר ושוויון ארגוני, התנהלות מדירה מגדרית ויכולות פיקוד וניהול בסביבה שוויונית" כפי שקורה למשל בסגלי הפיקוד באמ"ן ובהכנת סגלים בקורס טיס ובקורס חובלים; ר' לדוגמא את נוסח "אמנת הקצין" שפורסמה לאחרונה כחלק מ "אוגדן ׳סדרי בראשית׳ - יסודות התרבות הצבאי" המנוסחת בלשון מדירה המתעלמת מאוכלוסיית הקצינות.
^[27] בכלל זה גם בחינת גיוס חיצוני והחזרה לשירות.