נקמת המשמרים או אשליית החדשנות? - רס"ן בר-גיל

פורסם לראשונה באוגוסט 2021

תקציר המערכת -

בימינו ניכר כי אנו משתדלים לשאת פנים ולשאוף אל חדשנות באשר היא, אך נתקלים לא פעם במנגנונים מיושנים ובמערכות בירוקרטיות מתישות. האם "דיבור החדשנות", כפי שכינה אותו רס"ן אושרי בר-גיל במאמרו, הוא שיוצר את האטת קצב החדשנות עצמה? במאמרו, מצביע בר-גיל על תפיסת החדשנות הצה"לית, לפיה החדש הוא תמיד העדיף. הוא טוען, למשל, כי מפקדים שואפים לעיתים להיות בולטים בחדשנותם, עד לכדי חשיבה על החדשנות עצמה ולא על תועלתה, ומציע להתבונן ל"אשליית החדשנות" בעיניים, תוך שהוא מציע מספר פתרונות ארגוניים לשם כך. 

אז מה חדש?

הסתכלו סביבכם במשרד, מה חדש, בן פחות מעשור אצלכם במשרד? הדיגיטל? הרי בגדול זה  אותו המחשב, עם אותן התוכנות שאנחנו משתמשים בהם כבר המון זמן – ווינדוס, אופיס, שרת קבצים, כונן משותף. סביר להניח גם שהבניין שבו אתם משרתים נבנה די מזמן, חלקנו אפילו זוכים לשבת בבניינים היסטוריים ממש, לפעמים כאלו שנבנו על ידי הבריטים. רובנו הגענו לעבודה עם מכונית, אוטובוס או רכבת שלא ממש השתנו, אוכלים בארוחת הצהריים את אותו האוכל, שותים מתמי 4. אז מה חדש?

אולי צריך לחפש את החידושים במישור הפרטי והאישי? האם אנחנו עובדים פחות? האם אנחנו מספיקים יותר? האם הדברים שמפריעים לנו ביום יום נפתרים? מה ממש מפריע לכם, ברמה האישית? האם זה שאתם לא מקבלים יחס הולם? שהמדרכה שבורה? שהבירוקרטיה מתישה? מפריע לכם שהמוצרים במשרד לא עובדים כי הם לא מתוחזקים או שמפריע לכם יותר שהיחידה שלכם לא משתמשת בטכנולוגיה המהווה את המילה האחרונה? אם אתם כמו רוב העובדים בעולם, כנראה שהקטגוריה הראשונה מפריעה לכם יותר. אבל אולי שאלת החידוש שצריכה להבחן היא דווקא במישור הארגוני - האם צה"ל מצליח להביא יותר ביטחון? האם הוא עושה זאת בפחות כסף? הרי שאם החדשנות שאנו מתבססים עליה הייתה אפקטיבית יותר - התשובה הייתה ברורה יותר. כאומדן, אפשר לנסות ולדמיין איזה תשובה היינו מקבלים אם היינו שואלים לוחם ביבשה/אוויר/ים, שמבצע מילואים ב-20 השנים האחרונות, על קצב הפתרונות של החדשנות הצבאית ביחס למקומות אחרים, כלל לא בטוח שהוא יחשוב שקצב החדשנות בצה"ל עלה בשנים האחרונות, זאת למרות מאמצים והשקעות ניכרים בתחום. מה זה אומר? האם זה אומר שקצב החדשנות איטי יותר בשנים האחרונות? שאין חדשנות? שהמאמצים לחדש לא נושאים את הפירות המיוחלים? או שהחדשנות לא מחלחלת כלפי מטה?

מאמר זה יפתח בבחינת השאלה האם קצב החדשנות הצבאית הואט ומה יכולות להיות הסיבות לכך. לשם כך אציג את ההסברים הנפוצים ואציע הסבר נוסף – בשנים האחרונות, צה"ל, בדומה לארגונים רבים אחרים, אימץ "דיבור חדשנות" אשר באופן פרדוקסלי דווקא עשוי לפגוע בקצב החדשנות. לביסוס טענה זו אציג מהו דיבור חדשנות, איך הוא נולד וכיצד הוא מפריע לצה"ל לחדש. לאחר מכן אציע כיצד ניתן להתגבר עליו ולפתח חדשנות אחראית ומאוזנת יותר על ידי הגדלת משקלה של  החדשנות התוספתית ובכך להפוך את החדשנות לברת קיימא ולשפר את קצב החדשנות הצבאית. אך ראשית - האם קצב החדשנות הצבאית דועך?!

האם ומדוע אנחנו מתקשים לחדש?

יש הטוענים שקצב החדשנות הצבאית הואט דרמטית בשנים האחרונות למרות ההשקעות הרבות בה. זו גם טענתו של החוקר זאב אלרון (2019), אשר השווה בין קצב השינויים שהתחוללו לאורך המאה ה-20 ביחס לקצב השינויים בטכנולוגיה הצבאית במאה ה-21. טענות דומות נשמעו על ידי חוקרי מכון ברוקינגס, אשר בחנו את קצב החדשנות הצבאית בעשורים האחרונים במטרה לאמוד את השינויים הצפויים בעשורים הבאים (O’Hanlon, 2018a, 2018b). ישנם חוקרים הטוענים כי מדובר בתופעה עולמית ולא רק בחדשנות צבאית  – יש פחות ופחות חדשנות מהותית ויותר יישום, התאמה ושיווק של פתרונות ישנים לצרכים חדשים (Douthat, 2020).   

האם יתכן שאנו נוקטים במדיניות של שמרנות מבחירה כפי שהציע מאיר פינקל במאמרו (2018)? פינקל טוען ששמרנות מבחירה נדרשת כדי להתמודד עם המקרים של "חדשנות יתר", מקרים בהם מוטמעים חידושים על גבי חידושים (שם, עמ' 83). מן הדוגמאות המוצעות מעלה, נראה שחידוש על גבי חידוש אינו התיאור הנכון עבור תחומים רחבים אלו.  

אם כן, האם נכון לומר שאין חדשנות? אני לא טוען שאין חדשנות או שלא צריך אותה, ואף לא טוען שפרויקטים מסוימים אינם חדשניים מספיק (או בכלל). אלא שלטענתי המרוץ לחדשנות בגרסתו הנוכחית מייצר בעצמו בעיות ועיוותים. לעיתים הצלחת הפתרון ה"חדשני" פוגעת במענה לבעיה – בחזקת "הניתוח הצליח והחולה מת". איך זה יכול לקרות בחדשנות? ננסה להמחיש על ידי דוגמא מוכרת – בטח יצא לכם להיות בהרצאה על חדשנות או טרנספורמציה דיגיטלית, וודאי בהרצאה הזו שמעתם על סיפור ההצלחה של אובר (Uber), חברת ההסעה השיתופית שפיתחה פלטפורמה דיגיטלית המחברת בין נהגים לבין נוסעים מזדמנים. החברה גדלה במהירות וערכה היום נאמד בעשרות מיליארדי דולרים.  כולם אוהבים לספר את סיפור ה"חדשנות" וה"הצלחה" של אובר. הוא באמת סיפור מרתק, סיפור נהדר ליזמים שעשו המון כסף, פחות בשביל אובר עצמה ומשקיעיה שהפסידו בשנה האחרונה 6.77 מיליארד דולר. שיפור משנת 2019, בה הפסידו מעל 8.5 מיליארד דולר. סיפור עוד פחות מוצלח למקומות שבהן היא פעילה ומדווחים על כך שבשורות התחתונות, בעקבות כניסתן של אובר וליפט (מקבילתה): כולם (כולל נוסעי אובר וליפט) עומדים יותר בפקקים[1] בשל צריכה פוחתת של תחבורה ציבורית.[2] זאת לצד בעיות חמורות עוד יותר - עליה בזיהום האוויר בערים,[3] עליה בתקריות אלימות והטרדה מינית, כולל אונס ורצח,[4] במעורבות נהגי החברות הללו, ביותר תאונות,[5] פגיעה בביטחון התעסוקתי וברווחת נהגיהן[6] ועוד. אז במה בדיוק אובר כל כך מוצלחת? בטח נתקלתם בתשובה בעבר – "בשיבוש".

קלייטון כריסטנסן המנוח, פרופסור ותיק בבית הספר למנהל עסקים של הרווארד, תבע את הרעיון של "חדשנות משבשת" בספרו "הדילמה של הממציא" מ-1997 (Christensen, 1997). חדשנות משבשת היא תהליך שבאמצעותו טכנולוגיה חדשה או מודל עסקי יכולים לשנות מן הייסוד את השווקים, החברות או המוצרים הקיימים. התפיסה של כריסטנסן נתפסה כרעיון חדש, גדול ומשמעותי שהפך את ה”חדשנות” עצמה לעדיפות עליונה, אפילו ביחס לתוצאותיה. בעקבות כך נוצר ביקוש ליועצים שהציעו חזונות ותוכניות כיצד להפוך אנשים, ארגונים, אפילו ערים, אזורים ומדינות שלמות לחדשנים יותר. הכלים והאמצעים שהביאו איתם - אינקובטורים, אמפתיה, חשיבה עיצובית, חשיבה מחוץ לקופסה, יצירת חדי קרן - בסופו של דבר הפכו לקלישאות עייפות וממחוזרות של איך לקיים חדשנות בארגונים (Vinsel & Russell, 2020). כל האמצעים הללו ידועים לארגונים ואנשיהם וכתובים בעשרות ספרי ניהול. אז איך קרה שאותם כלים חדשניים שהובילו ליצירת חדשנות ארגונית משמעותית הלכו ודהו והיום כבר "לא מספקים את הסחורה" ולא מובילים לחדשנות משמעותית?

 ניקח לדוגמא "שיטת חדשנות" שחביבה עלי, חשיבה עיצובית (Design Thinking). השיטה פותחה בשנות ה-50 וה-60, בתחום העיצוב, לפופולריות שלה כיום קשורה חברת העיצוב האגדית IDEO, אשר התפרסמה ביצירת עכבר אפל המקורי בשנת 1980 (Lewrick et al., 2018). עם השנים השיטה הלכה והתמסדה אך גם התמסחרה. בפועל השיטה של חשיבה עיצובית מנסה לקחת תהליך שמבצע מעצב מוצר ומציעה אותו עבור קהל שאינו בקיא בכך, בטענה שכל אחד יכול ליישם את זה בזמן על כל בעיה (Vinsel & Russell, 2020). זה הפך להיות "פתרון חדשנות" שאפשר למכור לחברות ויחידים שנואשים להיות ממציאים ויזמים, אבל לא רוצים להשקיע שנים של הכשרה וניסיון כדי להכיר את המשתמשים והבעיות לעומק כדי לפתור אותם. בעקבות זאת, חשיבה עיצובית הפכה להיות מתודה שיווקית/ארגונית לאריזה מחדש של פיצ'רים ואפשרויות ללקוחות הפוטנציאליים בצורה מהירה וממוקדת ואיבדה את היכולת שלה ליצור פריצות דרך. תהליכים דומים עברו על פרקטיקות דומות בתחום. אז אם זה כך למה להשקיע בהאקאתונים, סדנאות חשיבה עיצובית וחממות כדי להצמיח חדשנות?

בצד תועלת רבה שעשויה לצמוח מיוזמות אלו, קיים סיכון לארגון לגלוש ל"דיבור חדשנות"[7] אשר לא רק שאינו מקדם פתרונות חדשים לבעיות איתם צה"ל מתמודד, אלא אף מסיג לאחור פתרונות שכאלו על ידי שינוי סדרי העדיפויות הארגוניים ויצירת מנגנונים עוקפים. מנגנונים שבאופן פרדוקסלי מעכבים חדשנות אחראית, יציבה, יסודית וברת קיימא בארגון. עלינו להתקדם מעבר ל"דיבורי חדשנות" ולחשוב כיצד אנחנו רוצים לראות את החדשנות בארגון ואיך אנחנו יכולים להוביל איתם לשם על ידי תהליכי חדשנות יסודיים יותר.

איך אפשר לקיים חדשנות אחראית יותר​?​

ראשית, אני מציע להתבונן באופן ישיר ב'אשליית החדשנות' - האמונה כי המרדף אחר "חדשנות" וחידושים כאלו ואחרים יוביל אותנו לארץ המובטחת של יעילות ואפקטיביות ארגונית. כאשר לעיתים, הוא מוביל אותנו להתעלם ממענים ארוכי טווח כמו אחזקה, תשתיות וכוח אדם ובכך מוביל אנשים לשחיקה, חוסר יעילות ופגיעה באפקטיביות הארגונית(Gerstein, 2018; Grissom et al., 2016; Vinsel & Russell, 2020). אז מה בעצם התרומה של מיזמי החדשנות הארגונית?

יש לך עודף לחדשנות?

חוקר האינטרנט, קליי שירקי, טבע את המונח 'עודף קוגניטיבי' בכדי לתאר את הנדיבות והיצירתיות שמאפיינים את הדור הצעיר אשר מנצל את מרצו וזמנו למען מסגרות ומטרות רחבות באמצעות צורות התארגנות רשתיות חדשות (Shirky, 2011). בצה"ל, אנו פוגשים אותם כמשרתים צעירים, אידיאליסטים וחדורי מוטיבציה המעוניינים לפעול לשינוי וליצירת פתרונות חדשים. אם נייבא את הטיעון של שרקי לצה"ל נראה כי אנחנו לא מצליחים לתת להם את הכלים המתאימים לשנות ולחדש ביחידתם וגורמים להם לפעול בצורות עוקפות בכדי לשפר את המצב ולנצל את העודף הקוגניטיבי שלהם. מיזמי החדשנות למיניהם מצליחים ללכוד את העודף הקוגניטיבי של המשרתים ולתת להם אפיק לנצל אותו בתוך צה"ל. אבל עולה השאלה למה הם לא מצליחים לעשות את הפעולות הללו בתוך היחידות שלהם, בתוך המסגרות הארגוניות אליהם הם משתייכים?

מהמשרתים שפגשתי עולה שזה פשוט קשה ומייאש מדי עבורם. התהליכים הבירוקרטיים הפכו לקשים, מסורבלים ומורכבים. לטענתי זו בדיוק הבעיה שצריך לפתור, אבל ככל שמשקיעים יותר בפתרונות שעוקפים את הבעיות בתהליכים הקיימים לא מתמודדים עם הבעיות הבירוקרטיות עצמן. כך מתקיים תהליך היזון חוזר, שבו ככל שהבירוקרטיה חונקת יותר את החדשנות ה"שגרתית" כך מיזמי החדשנות מתחזקים כי הם מאפשרים תשתית סדורה לעקוף אותה.

נקודה זו חשובה במיוחד כאשר בוחנים לעומק כיצד נובטים פתרונות חדשניים. כשבוחנים את ההיסטוריה רואים שרוב ההמצאות והחידושים הושגו לא על ידי מיזמי חדשנות למיניהם אלא בדרכים אחרות – על ידי מנהלים בשטח, מהנדסים, וחוקרים בשטח שהתמודדו עם בעיות מורכבות. אלו אותם האנשים אשר מתמודדים עם האתגרים, מייצרים פתרונות שמצליחים לעבוד(Caird, 1994). עליהם ממעטים לכתוב בספרות החדשנות אשר ממוקדת בעיקר ביזמים אך הם אלו שמחזיקים את הרעיונות בחיים גם אחרי שהיזמים קטפו את התהילה. הספרות המחקרית  בנושא מצביעה על כך שהם אנשי המפתח לחדשנות בארגון (Poel et al., 2020). אז איך אפשר לפתח אותם ואת יכולותיהם טוב יותר?

כיצד ניתן להגדיל את יכולת החדשנות הנובעת מהשטח?

ראשית, אם אנחנו מכירים בכך שהמנהלים, המהנדסים והחוקרים בשטח, הם אלו שמייצרים ומשפיעים במידה הרבה ביותר על הפתרון החדשני הבא, הבה וניתן להם את המקום לכך. צריך למצוא את הדרכים המתאימות לתגמל אותם ולשפר את מעמדם של הגיבורים השקטים. המשרתים שפשוט עושים את העבודה שלהם "כמו שצריך" ומשפרים את התהליכים, המוצרים והמערכות שעליהם הם מופקדים מדי יום ביומו, צעד אחר צעד במהלכים המכונים "חדשנות תוספתית" (Kishore, 2013).

שנית, חידושים תקועים בגלל ה"בירוקרטיה", גוונים רבים לה. בהקשר שלנו מדובר בכך שבין היתר כי אין מספיק אנשים. לעיתים העומס גורם לכך שאין מספיק זמן לעבוד בצורה יסודית. מה שמקשה עוד יותר על חידושים, שכן קשה לחדש וליזום כשלא מצליחים לשמור את הראש מעל למים. לעיתים גם האנשים שיש עסוקים ב"דבר הבא" ופחות באתגרים הממשיים ה"מחוברים לשטח" ובכך מצמצמים עוד יותר את כוח האדם הזמין לחדשנות. אם נוסיף לקשיים אלו את ה-DNA של קצב פעולת צה"ל, אשר בונה כוח במקביל להפעלתו, מתכונן למלחמה ופועל בבט"ש ובמב"ם, נקבל מציאות כמעט בלתי אפשרית. מציאות הדורשת איזון עדין ומדויק בין הקצאת הקשב והמשאבים, לבניין כוח חדשני בצד פעולה מהירה ואיכותית באפקטיביות שלה.

שלישית, כתוצאה מהעומס דברים לא מתבצעים עד הסוף. ריבוי המשימות גורם לאנשים לעבוד בשיטה של "טוב מספיק" כדי להתמודד איתן. לעיתים, מה שלא מבוצע וחסר הם דווקא הדברים התשתיתיים, היסודיים, כמו תיעוד והוראות מקצועיות, שהכרחיים על מנת לפתח חדשנות תוספתית. מוסכמה מקובלת בפיתוח מערכות טוענת שאם יש מסמכים והוראות סדורים שבאמת מעודכנים ועובדים לפיהם, היכולת ללמוד, לחדש ולהתקדם על ידי אפיון של בעיות ופתרונות בתהליך, והיכולת להטמיע אותם, משתפרת בסדרי גודל. עם זאת, על מנת להכין את המסמכים וההוראות הללו ולאשרם נדרשת המון עבודה. כפי שהצביעו על כך אבי גיל (2016) ותמיר הימן (2016), נדרש פנאי וקשב בכדי לעסוק בתהליכי התחדשות, השתנות ולמידה עמוקים וסדורים. לעיתים הנושא מתועדף נמוך ביחס לדברים אחרים והעיסוק בו "לא מפתה" שכן נראה שאיננו 'חדשני' מספיק. גיל והימן משקפים במחקריהם מקריה מבחן בהם הבחירה שלא לעסוק באלו ולהשקיע בתהליכי הלמידה – עמדה לנו לרועץ בסבבי לחימה קודמים.  

שלושת הנקודות הללו נוגעות בכך שאנחנו עשויים לגלות שהמרדף אחרי החדשנות וצורת הניהול שהוא מביא איתו לתחום, באופן פרדוקסלי, דווקא מאט את קצב החדשנות ומקשה על האופן שבו אנו מפתחים ומשתמשים במוצרים וטכנולוגיות לפתרון אתגרים חדשים בצה"ל. לטענתי הטמעה של גישות המאזנות חדשנות תוספתית עשויות להוביל למענים טובים יותר, בין היתר מכיוון שהן יהיו מציאותיות ומחוברות יותר לדרכים שבהן הארגון פועל ביום יום, ויאפשרו לזנוח את "פתרונות הקסם השונים".

אם זה כל כך פשוט ובסיסי אז למה זה לא קורה? לטענתי, המערכת מוטה כלפי החדשנות והיזמות עצמה, בין אם אלו מצליחים יותר או פחות. איך אפשר לראות את זה? בתהליכי הקידום.

איזה סוג של חדשנות תהליכי הקידום מעודדים בארגון?

מאיר פינקל מציע במאמרו "שמרנות מבחירה" את המונח "חדשנות שלילית", לטענתו זהו "הרצון של מפקדים לשנות כדי להראות חדשניים" (פינקל, 2018, עמ' 80). אחת הסיבות לכך היא החשיבות שמייחסים לחדשנות בתהליכי הקידום. על אף כי אני יכול להבין את כוונתו, זו אינה טענתי, אני סבור כי המפקדים באמת ובתמים מעוניינים לחדש ולא רק להראות חדשנים. עם זאת חשוב להתמודד עם השאלה איזה סוג של חדשנות מעודדים בתהליכי הקידום? האם מקדמים את העובדים השקטים שעושים את עבודתם בצנעה, מחדשים במקומות שצריך ופותרים יום יום בעיות ואתגרים בתהליך, או את אלו המוחצנים ש"חושבים בגדול"? היה מי שאמר חצי בצחוק – "אף מפקד לא קודם בזכות תחזוקת המצב הקיים". אך מה המסר שעשוי לעבור למשרתים בארגון? עלינו להיזהר מליצור רושם שיותר חשוב לקידום האישי לקדם פתרון כ"חדשני" מאשר לפתור את הבעיה שמאחוריו. בעוד חלק גדול מהסיפור הוא כמובן האנשים המדיניות ורוח המפקד הארגוניים המתבטאים בתהליכים אלו חשובים גם הם.

חדשנו-פיליה או ישנו-פוביה[8]

ניתן לזהות בצה"ל תופעה מובהקת של העדפת החדש על פני השימור והחידוש של ה"ישן". אסביר את כוונתי על ידי דוגמא. זוכרים את תרגיל החשיבה בפתיחה? זה שראינו בו שהמחשבים שלנו לא הכי חדשים? במחשב האישי שלנו, החלפת מעבד ותוספת זיכרון תספק תוספת ביצועים משמעותית, אבל כמה מקומות באמת עושים זאת וכמה מעדיפים לא להתעסק עם האחזקה ולהביא חדש? אני לא מדבר רק על העלויות הישירות של החלפת המחשב, אלא גם העקיפות של שינועו, מענה הולם לפסולת וכד'. שלא לדבר על כמה זמן אנו נמתין לשדרוג של מחשב חדש, מציאה והעברת התקציב הנדרש לכך ועוד. אך שימור ותחזוקה לא מוגבלים רק למכשירים טכנולוגים, אפשר למצוא אותם בחיי היום יום של כל אחד מאיתנו.

שימור הוא לא רק טכנולוגי, הוא גם ביולוגי – מוסכמה ידועה בעולם הרפואה היא ש"גרם של מניעה שווה יותר מטון של תרופות". האם אנחנו בנקודת האיזון הנכונה בין מניעה ורווחה לבין טיפול בגורם האנושי בצבא כדי למנוע בעיות שיתפרצו בעתיד? איך נראית פעילות מניעה שכזו? השקעה בטיפולים פסיכולוגים אימון גופני, ייעול מערכת הרפואה וביצוע בדיקות תקופתיות ועוד.

שימור תשתיות - נציב קבילות החיילים, האלוף במיל' יצחק בריק, הביע דאגה בדוח השנתי ל-2015 מהזנחת הימחים כסיכון אחזקתי אשר עשוי להתממש בעת פקודה ובשדה הקרב. אינני יודע להכריע לגבי טענותיו אך התבוננות בתשתיות בבסיס צבאי "רגיל" עשויה לתמוך בטענתו  – מדרכות שבורות או לא קיימות, גגות אסבסט שבורים, פסולת, תשתיות ניקוז וחשמל לא תקינות ועוד. לטענתי העדר השימור של המרחב הפיזי של הבסיסים לעומת העיסוק המתמיד (והיקר) בבסיסים חדשים יותר הוא סממן לתופעה של העדפת החדש גם ברמת התשתית. שימור התשתיות בבסיסים נראה לנו רחוק יחסית ממה שרובנו מקשרים לחדשנות כיום מערכות דיגיטליות.

מה בין זה לבין חדשנות של היום, טכנולוגיה ודיגיטל?

בואו נתחיל על ידי בהגדרה מהי טכנולוגיה: הטכנולוגיה כוללת את כל הדברים שבני אדם משתמשים בהם כדי לעזור להם להשיג את המטרות שלהם (Mitcham, 1994). טכנולוגיה (כמוצר) אינה רק דיגיטלית וחדשה; וטכנולוגיה (כתהליך) היא לא רק חדשנות. בהכללה מעט גסה, אני סבור שניתן לראות בשנים האחרונות את הסטת הקשב בתהליכי החדשנות הטכנולוגית, מפיתוח של 'טכנולוגיה' (קשה ומורכב) לפיתוח של "דיגיטל". קצת הזנחנו את הטכנולוגיות שלא כלולות בהי-טק. אני חושב שזה עשוי לגלם את הצדדים הפחות טובים של  "דיבור חדשנות" – רדוד, ממוקד בחדש שקל (יותר) להשיג ("הפירות הנמוכים בעץ"). לעומת טכנולוגיות אחרות החשובות כל כך לצה"ל. כדי למצוא גישה בריאה יותר לטכנולוגיה, נדרש לאזן ביניהן. חשוב לציין שגם בדיגיטל עשוי להיווצר חוסר איזון והעדפה של חידוש על פני שימור.  כשחושבים על נטפליקס וגוגל חושבים על חדשנות דיגיטלית ופיצ'רים מגניבים אבל האמת היא שאנשים מעריכים בטכנולוגיות הדיגיטליות שלהם אמינות, תיקוני באגים, בדיקות ואחזקה יותר מאשר פיצ'רים ועיצוב חדשים (Hornbæk & Hertzum, 2017; Pan, 2020). גם חברות הטכנולוגיה הבינו שאנשים רוצים תוכנה שעובדת קודם כל. זום, נטפליקס, גוגל או פייסבוק לא היו צוברות משתמשים ונחשבות כה חדשניות אם הן קורסות פעם בכמה ימים. על כן הן משקיעות הון עתק באחזקה שתאפשר להם לשמר את אמון המשתמשים. רמת האמינות של מוצריהן כה גבוהה עד שכמעט ואיננו זוכרים רגעים שבהם לא יכלנו להשתמש בהם כדי להשיג את מטרותינו. בחזרה למשרד שלנו - האם קרה לכם שלא הצלחתם להתחבר למייל, כונן משותף, מסמכים רשתיים או VC? יתכן וגם כאן מדובר בהעדפת החידוש.

סיכום

אפשר להמשיך עם עוד הרבה דוגמאות, חלקן אפילו מתקופת הקורונה. למשל האופן שבו בצד כלל הפתרונות החדשניים שפותחו בתקופות שונות, האילוץ המרכזי שבעקבותיו המדינה נכנסה לסגרים חוזרים ונשנים היה ספיקת מערכת הבריאות כפי שזו באה לידי ביטוי בכמות הרופאים והאחיות, בתשתיות הקיימות וספירת מיטות האשפוז התקניות. ניתן גם לחשוב על האופן שבו מיוחס לקופות החולים, אותו מוסד 'מיושן' ו'שמרני' שדואג לנוכחות פיזית בכל מקום יישוב, את הצלחתו המהירה של מבצע החיסונים בארץ שאפשר לנו יציאה מהירה יחסית לעולם מהסגרים.

במאמר קצר זה בחנתי את השאלה האם יתכן וקצב החדשנות הצבאית מואט, הצעתי מגוון של הסברים אפשרים לכך והעלתי את ההשערה כי האטת קצב החדשנות נגרמת מ"דיבור חדשנות" המעדיף "מופעי חדשנות", משבשים, על פני חדשנות אחראית וברת קיימא אשר תוביל לפתרונות עמידים תשתיתיים ויציבים לאתגרים איתם מתמודד צה"ל. סקרתי דרכים אפשרויות להתמודד עם האתגר ובראשן איזון בין חדשנות משבשת לבין חדשנות תוספתית בסדר העדיפויות הצה"לי.

חשוב לציין כי האטת קצב החדשנות, הקושי לחדש, המורכבות הבירוקרטית והעדפת החדש על פני השימור אינן רק תופעה צה"לית או אפילו ישראלית, זו רוח התקופה העולמית. אני כמפקד לא נגד חדשנות וממש בעד פתרונות חדשניים, אני אפילו שמח למצוא קיצורי דרך כדי להגיע אליהם, אבל אני מעדיף מענים שעובדים לאורך זמן. החוכמה בעיני היא במציאת איזון - פחות "דיבורי חדשנות", יותר חדשנות מהותית – אפילו אם זו נתפסת כ"שמרנות". לא כי שמרנות היא ערך בפני עצמה אלא כי היא מייצרת תשומת לב ואכפתיות למצב הקיים ולא מאפשרת או מתגמלת לשגות בחלומות שעשויים להרחיק חדשנות אחראית וברת קיימא בארגון.

רשימת מקורות:

• אלרון, ז. (2019). האטת קצב השינויים הטכנולוגיים (No. 57; זרקור היסטורי). תוה"ד המחלקה להיסטוריה.
• גיל, א. (2016). למידה מערכתית כבסיס להשגת לכידּות ומועילּות מבצעית בצה"ל. מערכות, 466+467, 4–13.
• הימן, ת. (2016). למידה במטה הכללי. בין הקטבים, 8, 11–29.
• פינקל, מ. (2018). שמרנות מבחירה לעומת חדשנות בבניין הכוח—הצורך באיזון מחודש. בין הקטבים, 18, 79–89.

• Caird, S. (1994). How do Award Winners come up with Innovative Ideas? Creativity and Innovation Management, 3(1), 3–10.
• Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business School Press.
• Douthat, R. (2020). The Decadent Society: How We Became the Victims of Our Own Success. Avid Reader Press / Simon & Schuster.
• Gerstein, D. M. (2018, August 13). The Military’s Search for Innovation. Rand. https://www.rand.org/blog/2018/08/the-militarys-search-for innovation.html
• Grissom, A., Lee, C., & Mueller, K. (2016). Innovation in the United States Air Force: Evidence from Six Cases. RAND Corporation.
• Hornbæk, K., & Hertzum, M. (2017). Technology Acceptance and User Experience: A Review of the Experiential Component in HCI. ACM Transactions on Computer-Human Interaction, 24(5), 33:1-33:30.
• Kishore, S. (2013, November 12). The Power of Incremental Innovation. Wired. https://www.wired.com/insights/2013/11/the-power-o  incremental-innovation/
• Lewrick, M., Link, P., & Leifer, L. J. (2018). The design thinking playbook: Mindful digital transformation of teams, products, services, businesses and ecosystems. Wiley.
• Mitcham, C. (1994). Thinking Through Technology: The Path Between Engineering and Philosophy. University of Chicago Press.
• O’Hanlon, M. E. (2018a, September 11). A retrospective on the so-called revolution in military affairs, 2000-2020. Brookings. https://www.brookings.edu/research/a-retrospective-on-the-so-called-revolution-in-military-affairs-2000-2020/
• O’Hanlon, M. E. (2018b, September 11). Forecasting change in military technology, 2020-2040. Brookings. https://www.brookings.edu/research/forecasting-change-in-military-technology-2020-2040/
• Pan, X. (2020). Technology Acceptance, Technological Self-Efficacy, and Attitude Toward Technology-Based Self-Directed Learning: Learning Motivation as a Mediator. Frontiers in Psychology, 11.
• Poel, I. van de, Asveld, L., Flipse, S., Klaassen, P., Kwee, Z., Maia, M., Mantovani, E., Nathan, C., Porcari, A., & Yaghmaei, E. (2020). Learnin  to do responsible innovation in industry: Six lessons. Journal of Responsible Innovation, 0(0), 1–11.
• Shirky, C. (2011). Cognitive Surplus: How Technology Makes Consumers into Collaborators. Penguin Books.
• Vinsel, L., & Russell, A. L. (2020). The innovation delusion. Currency.